Qu'avons-nous fait de nos 30 ans? (...suite)

A partir de cet équilibre qu’elle a la volonté de préserver, l’association a de très fortes chances de continuer à voir adhérer ses salariés à ses valeurs, qui deviennent des valeurs partagées (socle de l’engagement associatif) et d’instaurer une confiance mutuelle qui favorise le renforcement et la diffusion de l’esprit d’initiative.
En termes de dirigeance associative, la direction de l’association s’est toujours efforcée :
- que la logique institutionnelle dans le développement de ses actions ne prévale pas sur l’épanouissement personnel qui est aussi important que les objectifs collectifs poursuivis,
- que les savoir-faire de chacun induits notamment par le professionnalisme, se transforment en compétence collective mise au service de la conduite des missions de l’association qui ont pour finalité une logique d’entraide.
Depuis 1993, date à laquelle l’association a modifié ses statuts pour s’ouvrir à l’accueil et la prise en charge de tous les publics (étape obligatoire pour s’engager sur la gestion de dispositifs d’hébergement d’urgence), le mouvement de reconfiguration organisationnel ne s’est jamais arrêté, notamment parce que l’association s’est toujours inscrite dans des phases de développement et en particulier sur des projets novateurs sur le département, en essayant d’anticiper dans sa vision du paysage social, la demande et le traitement social des problématiques.

Quelques exemples qui illustrent le positionnement précurseur de l’association…

1993 : ESPERER 95 proposait déjà la création d’un organe de régulation départemental dénommé « point central » (aujourd’hui le 115). Ce projet sera « confisqué » à l’association au profit de l’association LOGEVAL…

1995 : L’association gère la première structure d’hébergement d’urgence pérennisée à l’année « l’Hôtel social des Carrières », avec une approche à contre courant de la pensée dominante contenue dans l’idée qu’il n’y a pas d’urgence ou qu’il n’y aurait que des fausses urgences. De fait la vocation affirmée de l’association au démarrage de ses actions d’hébergement a été l’accueil inconditionnel et immédiat en cas de place disponible, avec la volonté de gommer toute procédure et critères d’admission. Une règle a donc été édictée et reste la même aujourd’hui : la mise à l’abri d’une personne par une admission immédiate sans entretien préalable. Proposer à des personnes à la rue, une solution immédiate sans trop se préoccuper du moyen et long terme, nous faisait renoncer à l’idée de projet comme préalable. En effet, compte tenu des caractéristiques des populations, de poser comme condition d’admission un projet, constituait une absurdité.

1996 : L’association ouvre le premier abri de nuit du Val d’Oise qui sera couplé avec une Halte de jour en 1997. Cette structure va accueillir en priorité des hommes qui vivent depuis longtemps dans la rue.

1997 : En gérant l’ancêtre du 115, le « 0800306306 », en horaires de nuit et de week-end, l’association démontre que la réponse de nuit en matière de mise à l’abri recouvre une réalité mal connue ou cachée : celle des hommes marginaux, très désocialisés qui refusent d’intégrer des structures à seuil haut d’exigences et qui se préoccupent de leur hébergement au dernier moment.

Dans les années qui suivent, l’association va continuer à être parmi les associations - moteur sur le département du Val d’Oise. Ainsi, ESPERER 95 va tour à tour participer activement à la mise en place de l’instance « commission locale d’hébergement d’urgence » (en restant toujours mobilisée pour que cette instance joue un réel rôle de coordination et de régulation), œuvrer à la création du Maillon, présider l’UDASHI, présider IDL 95 durant quatre années, mettre en place une réponse de nuit en réservant des lits de nuit aux personnes en très grande exclusion, s’engager sur la mise en œuvre d’un dispositif particulier lié à l’accueil de femmes sortant de maternité…

En 2009, l’association qui reste toujours très engagée, est une des associations départementales faisant référence en matière d’accompagnement et de prise en charge des publics en grande difficulté. Toutes ses actions et interventions s’inscrivent dans le champ du travail social (référentiels, outils, méthodologie…). Elle a développé des compétences et des savoir-faire sur l’ensemble des champs de l’action sociale et judiciaire (hébergement, réinsertion des personnes sous main de justice, obligation de soins, insertion…) et reste à partir de ses sites, très bien implantée localement, notamment parce qu’un de ses axes prioritaire d’action consiste à s’inscrire dans des dynamiques partenariales de travail.

Au fil des années, les activités de l’association ont continué à croître (se référer au document « genèse et historique de l’association ») toujours en rapport avec les besoins du terrain et très souvent à partir d’une demande exprimée par les partenaires institutionnels de l’association (gestion de la Maison Milada, ouverture des places de milieu ouvert du CHRS Hermitage…). En fait les sollicitations diverses des partenaires et les propositions de l’association ont jusqu’à présent toujours été en adéquation ou ont pu s’harmoniser. L’exemple du chantier d’insertion est un parfait exemple. Le SPIP recherchait un partenaire pour porter un projet de chantier école pour faciliter l’exécution de peines de détenus en aménagement de peine qu’il suivait. L’association cherchait à mettre en place une activité de travail (voir occupationnel) pour des publics en aménagement de peine, désocialisés, très loin de l’emploi et inactifs qu’elle prend en charge pour béquiller son action éducative. La conjugaison de ces deux approches a permis la construction d’un projet commun.

Ce qui fait qu’aujourd’hui le particularisme de l’association, comparé à d’autres structures associatives qui ont à peu près sa taille et qui ont connu la même rapidité dans les phases de développement, ce sont ses caractéristiques :
- être une association multi-activités qui a développé ses secteurs d’activité en déclinant à chaque fois une spécialisation dans la spécialisation (l’exemple des personnes en placement extérieur présentant une problématique (surajoutée) en addictologie qui nécessite une prise en charge et un protocole de travail spécifique)
- être positionnée sur à peu près tous les champs de l’exclusion sociale du fait de la diversité de ses activités
- avoir fait le choix de gérer des petites structures pour favoriser le vivre ensemble,
- accueillir à peu près toutes les typologies de publics de par les actions et les modes de prise en charge qu’elle met en œuvre et les protocoles de travail qu’elle a développés avec les différents partenaires : auteurs de violences conjugales, publics sous main de justice, public en aménagement de peine, personnes sortants d’incarcération, jeunes en errance, personnes en grande exclusion, femmes victimes de la traite ou de la prostitution, familles expulsées…

ESPERER 95 gère aujourd’hui un vingtaine d’activité et de nombreuses actions diffusées au sein de ces dernières : activité de domiciliation, obligations de soins, groupe de parole, groupes d’analyse collective…
Chaque activité recouvre et génère : un ou plusieurs dossiers de financement, un projet de fonctionnement, un projet d’intervention ou socio-éducatif, la mise en place d’outils méthodologiques ou pédagogiques, des protocoles de travail, des partenaires institutionnels et financiers, des partenaires associatifs, des bilans, une évaluation, des réunions de travail…

Au regard de la diversité des activités et de la configuration de l’ensemble, chacun aura compris que même si l’animation qui est orchestrée, et les organisations de travail et l’organisation générale de travail sont fluides, elles restent cependant très complexes et exigent : des procédures de travail bien rodées, une logistique opérationnelle (un exemple : 95 % des interventions des travaux de réfection et de transformation des locaux sont assurés par l’équipe d’entretien de l’association, ce qui permet une économie très importante) et des temps et des séquences de régulation nombreuses et une coordination bien huilée. Il faut réussir à garder une unité de travail du fait que chacun cohabite dans la même structure de travail, tout en préservant la spécificité des interventions et des missions de chaque service. Le pari permanent est donc de laisser les différences s’exprimer, les libertés d’action s’exercer, tout en harmonisant des procédures de travail communes.
L’association, ces dernières années, s’est construite à la manière « des poupées russes ». Il a fallu construire, déconstruire, reconstruire à chaque étape où l’association changeait d’enveloppe du fait de ses modifications structurelles internes. Dans ce type d’exercice où l’on cherche en permanence l’optimisation des moyens et des coûts et l’efficacité organisationnelle, la direction s’est trouvée quelques fois confrontée à une réduction de ses marges de manœuvre, notamment par le fait que les constructions des services qui recoupent la réunification d’actions ou la mutualisation des personnels ne correspondent pas toujours au dossier comptable. Citons, la situation du CAUOH l’Oasis qui est sur le site de l’Oasis, géré par le chef de service du CHRS Oasis (service CHRS) et qui est budgétairement rattaché au service Hébergement social des Carrières.

La construction de pôles d’activité (pôle hébergement, pôle justice…) engagée par l’association devrait permettre de mieux superposer le dossier budgétaire et les réalités de fonctionnement. Dans ses phases de changement, l’association a toujours essayé d’étayer les inquiétudes légitimes des équipes et d’expliciter de façon transparente les objectifs visés : options stratégiques, répondre à l’évolution des besoins sociaux…

Depuis 1998, date à laquelle l’association a été organisée à partir d’un modèle classique : une direction, des chefs de service… la direction en poste qui est aujourd’hui une direction générale s’est employée à construire un service administratif et comptable rattaché à la direction de l’association. L’achat de locaux pour implanter ce service qui va devenir le siège de l’association va asseoir le contour d’une organisation quasi définitive.

Ainsi, le siège social de l’association ESPERER 95 tel qu’il a été pensé, souhaité et configuré lors de la démarche de restructuration engagée en 1998 et tel qu’il est organisé aujourd’hui est l’organe pivot et centralisateur qui gère l’ensemble des ressources financières, administratives et humaines des secteurs et des activités de l’association. C’est à partir de ce lieu opérationnel que se prennent toutes les décisions importantes, que s’effectuent la coordination et la régulation de la vie associative et de l’ensemble des services, que s’exerce l’animation individuelle des services, que s’influent des dynamiques transversales de travail et que se déclenche l’ensemble des interventions techniques. Les différentes structures ou services sont conduits par des chefs de service qui ont délégation pour assurer de manière autonome le fonctionnement et la mission spécifique dévolue à leur service ainsi que l’accompagnement ou la prise en charge des résidents ou publics hébergés ou pour lesquels s’exercent un mandat judiciaire, mais le siège apporte au quotidien la logistique qui permet le bon fonctionnement des services (résolution techniques des problèmes, maintenance, petites réparations, livraison des commandes, décisions…).

Cette organisation permet aux services, même si leurs responsables ont pour mission d’organiser le fonctionnement administratif, d’être déchargés au maximum de taches administratives (gestion des contrats de travail…) et de se consacrer au mieux à l’intervention auprès des publics et à ce qui la conditionne.

Le siège est donc au sein de l’association une entité réelle de travail, entité qui n’est pourtant pas à ce jour, une entité budgétaire.